企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据哈默和钱皮的定义，企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。

    流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

    正如《海尔告诉中国》一书告诉我们的，泰勒科学管理与日本式管理革命都是以企业内部研究为主，即通过变革企业内部的组织架构来减轻市场对企业的压力。流程再造与前两次变革最大的不同是它从企业外部市场出发，研究内部结构，从用户的角度来要求企业对内的改变，流程再找注重的是市场的目标和效果。

    流程再造是企业卓越绩效的保障。企业要获得好的经营成果，一定要努力做好目标实现的过程，包括准确的定位与战略计划的落地分解，快速高效的新产品开发，敏捷高质量的采购、生产、配送，强而有力的营销，优质的售后服务等一系列创造价值的活动。可见，结果是由过程而来，没有过程就没有结果，过程的好坏决定着结果的好坏。企业经营过程中90%以上的过程是重复发生、发生频率较高的，且有规律可循的，过程的知识、经验及规则可被重复使用的，这些过程称之为流程，这些流程的不断完善将有利于帮助企业实现卓越绩效。

    然而，现在很多企业并不认同企业流程再造的理论，据有关数据显示，企业流程再造的成功率不到30％，其实这并非理论本身的问题，而是流程再造中的执行与管理不到位。

    如何提高流程再造的管理与执行，成功的实现流程再造与管理，从而帮助企业实现卓越绩效？

    首先，流程再造工作通过项目管理划分一定的阶段，便于项目的执行与管理。我们建议遵循：现状分析阶段、新流程设计阶段、新流程和系统方案认可阶段（如图1）。

    其次，流程的具体设计应设定分级的原则，便于流程的规划与设计。达易顾问认为，可采用五级分级技术进行流程的具体设计。

    流程再造管理阶段

    第一阶段，现状分析：首先，建立流程再造项目的沟通计划；其次，对企业战略的理解和现状流程图的梳理，采用“平衡计分卡”进行关键业绩指标分析和设计（客户视角、财务视角、内部业务流程视角、学习与成长视角），实现从客户之声到需求目标分析和资源能力分析；最后，制定企业的业务流程指标。

    第二阶段，设计新流程：首先，通过可量化考核的数字指标，结合企业团队的“头脑风暴”会议，找出企业改进的机会；其次，遵循业务流程再造的指导原则（即：消除非增值活动、简化活动、任务整合、流程任务自动化、增加环节、重排环节），运用流程再造方法论（如业务流程管理系统、精益和六西格玛、加速变革规程、数字工作流、ERP、IT技术等），进行企业新流程设计。

    第三阶段，新流程与系统方案认可：流程设计是一项反复循环的工作，企业需要分析绩效指标来调整并最终确认流程，进而通过系统实现将流程落地。现在许多企业对于流程建设的误区往往在于，新流程设计完了，流程建设工作就结束了，即有流程无执行，流程形同虚设。流程建设的真正成果来源于流程的推广，流程的推广一方面可以固化流程，另一方面，还可以对流程实行监控，对不完善的方面进行修改，对流程进行监控的根本最终落在流程绩效指标上。

    流程分级

    做好流程再造要有化繁为简的功力，分级就是化繁为简的基础。如果流程不分级，都细分到活动，那么当要管理整个企业管理体系的时候，就一定会陷入混乱，迷失在太多的细节上。

    对于流程的分级，我们认为，采用五级的流程分级技术是较为科学、逻辑性强且系统化的方法（如图2）。即从企业级的流程，到跨部门级流程、到部门级子流程、到作业级流程，直至到标准作业规程，层层分解，实现了从价值链（一级）分析出支撑战略举措的企业核心业务能力（二级），再到设计实现目标的业务流程（三级），最终确定业务流程的每步行动（四级），并制定作业的操作规范和制度（五级）。

    五级流程分级技术已经得到了广泛的实践，以下是一个具体的案例的成果，某个企业的价值链如图3

    根据五级流程分解的方法，我们构建企业的流程体系如图4。

    在充满变化的世界，在充分竞争的社会，流程再造无疑会为企业带来管理的新全新视角，有助于企业提高战略执行力与营运能力，实现卓越绩效。

       图1

      图2

       图3

        图4